生物医学研究的理想组织模式

时间:2017-05-20 20:26:35
作者:孙学军
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生物医学研究的理想组织模式,PI制是以PI为核心进行人力资源配置、以项目经费成本核算为核心进行财力资源配置及以实现科研资源共享为核心进行物力资源配置的一种科研管理机制。PI制有其历史基础和可圈可点的成功记录,但它并不是唯一的科学运行模式。在快速发展的现代生物医学研究领域,这种占统治地位的PI制逐渐显示出缺陷。

   当今生物医学研究,多数研究机构采用PI制。PI为英文”PrincipalInvestigator”的缩写,最早出现在欧美科研项目申请中,本质是一种科研经费运作模式。PI制是以PI为核心进行人力资源配置、以项目经费成本核算为核心进行财力资源配置及以实现科研资源共享为核心进行物力资源配置的一种科研管理机制。PI制有其历史基础和可圈可点的成功记录,但它并不是唯一的科学运行模式。在快速发展的现代生物医学研究领域,这种占统治地位的PI制逐渐显示出缺陷。

MIT

与PI小组不同的是,一些集团性质的研究管理模式也取得了非常辉煌的成就。这种模式的典型代表是MIT博德研究所,是位于美国麻省的一所生物医学和基因研究中心,成立于2004年,其研究人员多来自于麻省理工学院和哈佛大学生物医学研究界人士。1990年代,麻省理工学院怀特黑德生物医学研究所成为了人类基因组计划的学术领袖。这里主要发明高精度DNA测序和分析技术,这些项目并不要求融入个人的博士论文,研究所为员工创建了一个具有核心作用的科学家团队,这些核心技术人才负责实施雄心勃勃创造性大型项目,包括建立一套围绕计划的研究方法。这些非固定职位科学家和固定职位科学家一起工作建立合作团队。2004年,怀特海德领导人创办了博德研究所,新成立的研究所继续延续过去的管理模式。这里的许多研究职员不是固定职位,他们是一些生物学家、化学家、数据科学家,统计学家和工程师。如果没有这些不同专业技术职员的协助,这个研究所不可能取得那么大成功。这些研究人员并不追求终身学术职位,不指导研究生,他们主要的工作方式是与他人合作,协助完成哪些靠研究小组无法开展的研究项目。这些人都科研螺丝刀,哪里需要就安装在哪里。

物理学领域很久以前就存在这类大型合作模式。第二次世界大战期间研制原子弹的曼哈顿计划没有培养研究生。在欧洲粒子物理实验室和欧洲核子研究中心工作的科学家,并不是为了各自独立的科学问题去操作各自的实验设备。加州理工学院喷气推进实验室也是靠一大批专业科学家操作送往火星的宇宙飞船。

生物学领域,越来越多的研究机构进行类似尝试。例如新加坡鼓励力学生物学研究所的科学家使用其他学科拥有昂贵的设备。霍华德休斯医学研究所、La Jolla索尔克生物科学研究所、艾伦脑科学研究所和肌萎缩性侧索硬化症治疗发展研究所都有不同特点。这些机构都有独特的授权,也都拥有比较多的资源。他们也愿意打破传统,克服习惯文化的制约。昔日著名研究机构贝尔实验室和IBM实验室,能成为该实验室的职员都被科学家当作荣誉看待。但是在许多普通生物医学实验室内,一些长期从事博士后或高级技师的生物学家,只有埋头苦干的份,但没有晋升机会。

MIT博德研究所大约有430名员工,这些科学家开发先进的计算方法,发明或尝试各种新流程,有一些纳入研究管道,也有建立从大量数据中筛选目标有前途的化合物,这些工作都是为回答复杂的科学问题铺平道路。虽然博德研究所的实验室相互之间也会根据工作收取费用,但是大家不会在收费方面讨价还价,相反会坐下来与员工科学家讨论是否有合作的可能。事实上这些相互协作非常容易启动新的合作。当然有时候也会出现一些紧张局势,例如如何计划费用,关于作者排序的问题等。

这种模式对解决大科学问题尤其具有优势,这对于提高员工的学术影响力也有很大帮助。

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   当今生物医学研究,多数研究机构采用PI制。PI为英文”PrincipalInvestigator”的缩写,最早出现在欧美科研项目申请中,本质是一种科研经费运作模式。PI制是以PI为核心进行人力资源配置、以项目经费成本核算为核心进行财力资源配置及以实现科研资源共享为核心进行物力资源配置的一种科研管理机制。PI制有其历史基础和可圈可点的成功记录,但它并不是唯一的科学运行模式。在快速发展的现代生物医学研究领域,这种占统治地位的PI制逐渐显示出缺陷。

MIT

与PI小组不同的是,一些集团性质的研究管理模式也取得了非常辉煌的成就。这种模式的典型代表是MIT博德研究所,是位于美国麻省的一所生物医学和基因研究中心,成立于2004年,其研究人员多来自于麻省理工学院和哈佛大学生物医学研究界人士。1990年代,麻省理工学院怀特黑德生物医学研究所成为了人类基因组计划的学术领袖。这里主要发明高精度DNA测序和分析技术,这些项目并不要求融入个人的博士论文,研究所为员工创建了一个具有核心作用的科学家团队,这些核心技术人才负责实施雄心勃勃创造性大型项目,包括建立一套围绕计划的研究方法。这些非固定职位科学家和固定职位科学家一起工作建立合作团队。2004年,怀特海德领导人创办了博德研究所,新成立的研究所继续延续过去的管理模式。这里的许多研究职员不是固定职位,他们是一些生物学家、化学家、数据科学家,统计学家和工程师。如果没有这些不同专业技术职员的协助,这个研究所不可能取得那么大成功。这些研究人员并不追求终身学术职位,不指导研究生,他们主要的工作方式是与他人合作,协助完成哪些靠研究小组无法开展的研究项目。这些人都科研螺丝刀,哪里需要就安装在哪里。

物理学领域很久以前就存在这类大型合作模式。第二次世界大战期间研制原子弹的曼哈顿计划没有培养研究生。在欧洲粒子物理实验室和欧洲核子研究中心工作的科学家,并不是为了各自独立的科学问题去操作各自的实验设备。加州理工学院喷气推进实验室也是靠一大批专业科学家操作送往火星的宇宙飞船。

生物学领域,越来越多的研究机构进行类似尝试。例如新加坡鼓励力学生物学研究所的科学家使用其他学科拥有昂贵的设备。霍华德休斯医学研究所、La Jolla索尔克生物科学研究所、艾伦脑科学研究所和肌萎缩性侧索硬化症治疗发展研究所都有不同特点。这些机构都有独特的授权,也都拥有比较多的资源。他们也愿意打破传统,克服习惯文化的制约。昔日著名研究机构贝尔实验室和IBM实验室,能成为该实验室的职员都被科学家当作荣誉看待。但是在许多普通生物医学实验室内,一些长期从事博士后或高级技师的生物学家,只有埋头苦干的份,但没有晋升机会。

MIT博德研究所大约有430名员工,这些科学家开发先进的计算方法,发明或尝试各种新流程,有一些纳入研究管道,也有建立从大量数据中筛选目标有前途的化合物,这些工作都是为回答复杂的科学问题铺平道路。虽然博德研究所的实验室相互之间也会根据工作收取费用,但是大家不会在收费方面讨价还价,相反会坐下来与员工科学家讨论是否有合作的可能。事实上这些相互协作非常容易启动新的合作。当然有时候也会出现一些紧张局势,例如如何计划费用,关于作者排序的问题等。

这种模式对解决大科学问题尤其具有优势,这对于提高员工的学术影响力也有很大帮助。

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